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企業HR的挑戰
2005年,FastCompany 雜誌上刊登了一篇” Why We Hate HR ”( 我們為什麼痛恨人力資源)的文章。
文章或有偏見,但亦不乏對 HR 的提醒。作者指出了四點對於企業 HR 的批評:
- 1.HR 對於職能根本不懂,無法有效管理人力資源
- 2.HR 追求效率更勝於價值
- 3.HR 過於自我感覺優越
- 4.HR 缺乏策略思維,無法成為公司高層的戰略夥伴。
其中第2點與第4點,對所有HR 來說,與其說是貶抑,不如將之視為一種挑戰。
或是說其實是對 HR 有著更高的期許。期許 HR 能夠聚焦成果,並具有商業模式的策略思維。
重新定義轉型時代的 HR
17 年後的現在,全球進入數位轉型。HR 不應該繼續以行政服務的被動角色自居,而是應該主動積極的研發角色,推動組織文化的轉型。
不像工程師那樣,機器、程式、科技,有一定的邏輯與定理。
相對而言,HR研究發展的對象是人,人與人之間的來往交流,團隊的協調合作,跨部門的溝通共識,反而複雜而細緻的多。
轉型時代的 HR ,不應該項傳統那樣侷限在人力資源的「管理」上,而是著眼於更大的企業文化與組織結構,專注在產業的推進與轉型上。
那麼,HR應該朝著什麼方向,如何努力,研究的主題又應該是什麼?
策略性 HR 的必備能力
- 一、組織文化的塑造:HR 最大的目標即是組織文化的打造。HR是組織的靈魂,透過「選用育留」的制度與手法,塑造組織文化。這個文化目標必須與領導高層有一致的共識,並能夠協助組織紮實且明確地去落實組織文化。
- 二、科學化的人才測評:無論是選才、升遷、績效考核、職能建置等,如何在組織內部發展出一套科學化客觀的工具,而不是舉人、任人唯親,是HR的本質職能。利用科學化工具取代推薦制度,才能讓人才更願意進入公司。
- 三、凝聚團隊:組織的目的是獲得成果與利益,HR 的重要性在於,凝聚團隊共同向關鍵成果邁進。一個 HR 理當有敏銳的觀察力,能夠發現團隊的缺口,透過積極的方法與工具讓組織凝聚成一個團隊。如果一間公司的團隊氣氛出了問題, HR 責無旁貸。
- 四、策略思維:如同 2005 那篇文章所指出的,HR 通常缺乏、也不願具有策略思維,使得組織高層邁向願景的路上無法結合人力資源。HR 掌握公司最重要的資產——人,一間公司的走向都仰賴於這群人的共識。如何與高層使用共通語言,具有高層的格局與視野,就是HR所要努力的方向。
成功公司的文化轉型
在台灣,HR 為組織辦了這麼多教育訓練,提升團隊的同時,也該適時提升自己,充充電。不斷走在組織前面,啟動組織文化的轉變和累積。
將自己視為組織的戰略夥伴,不再是被動的遵循制度,而是主動地提出轉型的步驟,與打造文化。
數位轉型是指以數位化的方式進行組織整體的文化轉型,關鍵落在於,組織在達成下一個願景時所需要的文化會是什麼,HR 又如何透過工具與步驟來達到這種文化的落地,讓組織得以成功贏得成果。
唯有如此, 新時代的 HR才能真正成為戰略夥伴,從人力資源的層面協助組織。