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企業HR的挑戰
2005年，FastCompany 雜誌上刊登了一篇” Why We Hate HR ”（ 我們為什麼痛恨人力資源）的文章。
文章或有偏見，但亦不乏對 HR 的提醒。作者指出了四點對於企業 HR 的批評：
- 1.HR 對於職能根本不懂，無法有效管理人力資源
- 2.HR 追求效率更勝於價值
- 3.HR 過於自我感覺優越
- 4.HR 缺乏策略思維，無法成為公司高層的戰略夥伴。
其中第2點與第4點，對所有HR 來說，與其說是貶抑，不如將之視為一種挑戰。
或是說其實是對 HR 有著更高的期許。期許 HR 能夠聚焦成果，並具有商業模式的策略思維。
重新定義轉型時代的 HR
17 年後的現在，全球進入數位轉型。HR 不應該繼續以行政服務的被動角色自居，而是應該主動積極的研發角色，推動組織文化的轉型。
不像工程師那樣，機器、程式、科技，有一定的邏輯與定理。
相對而言，HR研究發展的對象是人，人與人之間的來往交流，團隊的協調合作，跨部門的溝通共識，反而複雜而細緻的多。
轉型時代的 HR ，不應該項傳統那樣侷限在人力資源的「管理」上，而是著眼於更大的企業文化與組織結構，專注在產業的推進與轉型上。
那麼，HR應該朝著什麼方向，如何努力，研究的主題又應該是什麼？
策略性 HR 的必備能力
- 一、組織文化的塑造：HR 最大的目標即是組織文化的打造。HR是組織的靈魂，透過「選用育留」的制度與手法，塑造組織文化。這個文化目標必須與領導高層有一致的共識，並能夠協助組織紮實且明確地去落實組織文化。
- 二、科學化的人才測評：無論是選才、升遷、績效考核、職能建置等，如何在組織內部發展出一套科學化客觀的工具，而不是舉人、任人唯親，是HR的本質職能。利用科學化工具取代推薦制度，才能讓人才更願意進入公司。
- 三、凝聚團隊：組織的目的是獲得成果與利益，HR 的重要性在於，凝聚團隊共同向關鍵成果邁進。一個 HR 理當有敏銳的觀察力，能夠發現團隊的缺口，透過積極的方法與工具讓組織凝聚成一個團隊。如果一間公司的團隊氣氛出了問題， HR 責無旁貸。
- 四、策略思維：如同 2005 那篇文章所指出的，HR 通常缺乏、也不願具有策略思維，使得組織高層邁向願景的路上無法結合人力資源。HR 掌握公司最重要的資產——人，一間公司的走向都仰賴於這群人的共識。如何與高層使用共通語言，具有高層的格局與視野，就是HR所要努力的方向。
成功公司的文化轉型
在台灣，HR 為組織辦了這麼多教育訓練，提升團隊的同時，也該適時提升自己，充充電。不斷走在組織前面，啟動組織文化的轉變和累積。
將自己視為組織的戰略夥伴，不再是被動的遵循制度，而是主動地提出轉型的步驟，與打造文化。
數位轉型是指以數位化的方式進行組織整體的文化轉型，關鍵落在於，組織在達成下一個願景時所需要的文化會是什麼，HR 又如何透過工具與步驟來達到這種文化的落地，讓組織得以成功贏得成果。
唯有如此， 新時代的 HR才能真正成為戰略夥伴，從人力資源的層面協助組織。